Les jeux d’influence

Ceinture, bretelle et parapluie…
On connaît tous cette expression qui illustre des comportements de “protection” qu’on peut retrouver au sein d’une organisation.

Ces mécanismes de protection sont une composante des jeux d’influence qu’on appelle aussi, souvent de façon péjorative, les jeux politiques.
Ces influences peuvent servir les intérêts de l’organisation, les intérêts d’individus ou les intérêts de groupes d’individus. Il n’est pas toujours simple d’en saisir clairement les motivations.

Quoiqu’il en soit, l’objet de cet article n’est pas d’analyser ni de juger ces pratiques mais plutôt de partir du constat qu’elles existent et qu’il faut apprendre à composer avec.

On notera toutefois que les jeux d’influence sont souvent perçus comme étant l’apanage des grandes sociétés. Il faut toutefois avoir conscience qu’ils peuvent exister, même au sein des petites structures.
Passez un peu de temps à la machine à café et vous pourriez en observer quelques manifestations intéressantes.

Je pense qu’on connaît tous au moins un projet qui a été enterré avant sa fin, victime de décisions dites “politiques” que les rumeurs ont vite catégorisées comme des décisions controversées.
Au-delà de la frustration générée chez les équipes qui se sont investies sur le projet, c’est aussi un gaspillage de ressources humaines et financières dont même les entreprises les mieux portantes se passeraient bien.

L’origine des jeux d’influence

Les jeux d’influence sont un moyen pour leurs auteurs d’obtenir des gains qu’ils pensent ne pas pouvoir obtenir par d’autres moyens. Comme évoqué plus haut ces gains peuvent être au bénéfice de l’organisation, d’individus ou de groupes d’individus. En saisir les motivations précises est souvent difficile car ces dernières peuvent ne pas être assumées par leurs auteurs. Notamment lorsqu’ils poursuivent des intérêts individuels pas toujours alignés avec les intérêts de l’organisation.

Mais au travers des jeux d’influence, n’y aurait-il pas des parties-prenantes souhaitant exprimer des besoins, intérêts ou contraintes qui pourraient être parfaitement légitimes ?

Identifier les parties-prenantes, un travail nécessaire pour limiter les jeux d’influence néfastes

Les jeux d’influence peuvent donc s’installer afin de tenter d’infléchir une décision qui ne conviendrait pas à une ou plusieurs parties-prenantes : orientation de la stratégie IT ou encore objectifs d’un projet.

Identifier les parties-prenantes très en amont, les faire contribuer, les aider à exprimer besoins et contraintes, partager ouvertement sur les motivations des décisions prises sont des étapes absolument essentielles pour limiter l’apparition d’influences néfastes dans le futur.
Le travail d’identification de ces parties-prenantes doit aller au-delà du simple appel à intérêt. Il doit être le résultat d’un travail rigoureux d’analyse des impacts, des risques et des opportunités.

Construire les décisions avec les parties prenantes est clairement une bonne pratique. Même s’il faut parfois procéder à des arbitrages au détriment de certaines d’entre elles. La façon dont la décision aura été construire déterminera leur niveau d’adhésion. Et donc naturellement réduira les tentatives d’influence néfastes.

Un projet sans gouvernance devient le terrain de jeu des influences

Si votre stratégie ou vos projets IT ont des objectifs clairs, il sera difficile de les détourner de leur but.
Alors que si les objectifs restent flous, les parties-prenantes se sentant lésées n’auront pas de peine à désorienter vos projets.

Borner les périmètres fonctionnels et techniques. Définissez des priorités claires. Clarifier les bénéfices recherchés.

Une gouvernance solide vous permettra également de vous assurer que vos projets restent alignés avec votre stratégie.

Enfin, restez à l’écoute des parties-prenantes. Cela vous permettra de capter les éventuelles divergences et de proposer des ajustements qui ne remettront pas en question les orientations choisies.

Et n’oubliez pas : seul l’intérêt de l’organisation doit prévaloir.

La bienveillance pour désarmer les influences

Le fameux “ceinture, bretelle et parapluie” qui est une composante des jeux d’influence et qu’on peut observer très fréquemment est un révélateur intéressant du rapport qu’a l’organisation avec les notions de “droit à l’erreur” et de “responsabilité” de ses collaborateurs.

Ce comportement de protection se retrouve bien souvent dans plusieurs cas :
– Lorsque le collaborateur n’est pas à l’aise pour assumer ses responsabilités.
– Lorsque le collaborateur juge que l’organisation traite les erreurs commises par ses collaborateurs de façon injustes, inéquitables ou disproportionnées.
– Lorsqu’il y a une incompréhension profonde quant à une décision.

Accueillir le droit à l’erreur est une façon pour les organisations de libérer les collaborateurs et de les amener à assumer pleinement leurs responsabilités.

Précision importante : il convient de distinguer la notion d’erreur de celle de faute. La faute est une transgression volontaire. Quand l’erreur a un caractère involontaire par rapport à un cadre de référence, et que celle-ci est non répétitive.
Ici, nous parlons bien d’erreur. La bienveillance pour accueillir une faute serait bien évidemment une forme de complaisance. Et il est essentiel de bien distinguer ces deux façons de réagir.

Vous l’aurez compris, quelle que soit la taille de votre organisation, vous n’êtes probablement pas épargnés par les jeux politiques.

S’ouvrir aux parties-prenantes permettra de limiter les effets néfastes de ces comportements et de faire réussir votre stratégie et vos projets.